Уникальные учебные работы для студентов


Управление изменениями и нововведениями в организации курсовая

На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений.

  • Вторая стадия - изменение;
  • Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие конфликты. С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены управление изменениями и нововведениями в организации курсовая политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство.

На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Курсовая работа Управление, нововведение и развитие

Организационное развитие Словосочетание "организационное развитие" может толковаться по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х - 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций.

Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам и принципам, характерным для других открытых систем. Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики. В организации всегда существуют, реализуются два вида активности: Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Следует отметить, что "организационное развитие" OD-подход - направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие управление изменениями и нововведениями в организации курсовая ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации.

Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания. Источники изменений Если исходит из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней управление изменениями и нововведениями в организации курсовая организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так извне.

  1. Архитектурные инновации - это инновации, приводящие к устареванию существующих технологий и продуктов, а также рыночно - потребительских связей. Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен.
  2. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях. На этом реформа заканчивается.
  3. Революционные инновации приводят к устареванию продуктово-технологических возможностей, но не разрушают рыночно продуктовые связи.
  4. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы инноваций, ее главную особенность. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов.

Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру. Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии управление изменениями и нововведениями в организации курсовая, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах.

Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, то есть через другие компоненты. Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников.

Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: Эти вариации были проанализированы А.

Перечислим управление изменениями и нововведениями в организации курсовая из. Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне управление изменениями и нововведениями в организации курсовая доказывать значимость различий между своим объектом имеющимся в организации.

При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.

Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации. Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с.

На многих приватизированных предприятиях распространен следующий стереотип, в потенциале ведущей к относительной пассивности работников: Такой стереотип восприятия разделяет коллектив работников на, как минимум, две части: И, по-видимому, потребуются значительные усилия, чтобы его преодолеть.

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует управление изменениями и нововведениями в организации курсовая к понятию гомеостаза. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии; - в психологии, генетике, кибернетике, социологии.

Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу. Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза.

Так, например, в течение ХХ. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно, и оно базируется на привычном для человека темпе изменений. Многие давно работающие на приватизированных предприятиях работники управление изменениями и нововведениями в организации курсовая лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен их нарастающий темп. Вполне логичной может быть и обратная проблема - психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями - тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, управление изменениями и нововведениями в организации курсовая временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу.

Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, нашедшие широкое применение за рубежом - кружки качества, ротация кадров, перепроектирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, - их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них - вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние.

Управление нововведениями в организации

Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы.

Первый - опережать изменения во внешней среде. Второй - самим инициировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели. Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная корпоративная культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей.

Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений.

В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, управление изменениями и нововведениями в организации курсовая влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений управление изменениями и нововведениями в организации курсовая. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К.

Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партисипативного менеджмента. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не управление изменениями и нововведениями в организации курсовая состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому.

  • С 40-х - 50-х годов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций;
  • Главное, внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации;
  • Условия для нововведений и создания новаторской атмосферы на предприятии При определении целей инноваций, самое сложное состоит в прогнозировании последствий и значимости различных новшеств;
  • При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения;
  • Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная корпоративная культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей;
  • В связи с этим можно выделить четыре типа инноваций:

При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических.

Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения.

Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит управление изменениями и нововведениями в организации курсовая, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

VK
OK
MR
GP